集团公司各部门、子公司：根据公司发展需要并报经县政府同意，集团公司与湖南凯天环保科技股份有限公司联合组建三台环保建设投资有限公司。经8月25日董事长办公会研究，决定在集团公司公开选聘三台环保建设投资有限公司副总经理1名，现将有关事项通知如下：一、选聘人选范围集团公司各部门、各子公司（含自来水公司）中层副职以上管理人员。二、报名条件1、具有强烈的事业心和高度的责任感，有较强的组织领导和综合协调能力；2、能够忠实履行集团公司决议，切实维护集团公司利益；3、具有工程项目管理经验；4、身体健康，具有大专以上学历。三、报名时间及地点请于9月11日前到人力资源部报名。四、报名须知1、需填报《三台县环保建设投资有限公司副总经理岗位竞聘报名表》1份；2、需提交个人身份证、毕业证、学位证、执业资格证（专业技术资格证）等相关证件原价及复印件1份；3、在报名表“个人简历”中应重点阐明个人项目管理经历及成果；4、报名人员对所提供资料信息的真实性、准确性负法律责任。五、人选确定及通知集团公司人力资源部通过初选、复选程序确定正式候选人3名，再通过公开竞聘演讲程序确定2名备聘人选，最后召开董事长办公会研究确定人选。附件：《三台县环保建设投资有限公司副总经理岗位竞聘报名表》人力资源部2014年9月9日附件：三台县环保建设投资有限公司副总经理岗位竞聘报名表填表日期：日月日姓名性别年龄政治面貌学历毕业院校身份证号联系电话个人简历竞聘理由

2014年9月3日，宏达公司在会议室举行爱心捐助仪式，为西门社区贫困大学生、高中生和困难家庭捐助帮扶资金共计1万元。

2014年8月20日下午，宏达公司组织开展争做爱岗敬业好员工培训活动，通过组织观看中国启智训练第一人李强主讲的《做爱岗敬业的好员工》视频，就如何在实际工作中做一名爱岗敬业的好员工和如何提高个人核心竞争力两方面进行了培训。培训通过生动形象的案例，让公司员工进一步认识到要做一名好员工，就要有良好的形象、健康的体魄和以礼待人的品德；要提高自己的核心竞争力，就需要了解自己，扬己之长、弥己不足；要心中有事，爱岗敬业，敢于担责，狠抓落实；要心中有人，胸襟开阔，上能与领导相处和谐，下能与同事合作愉快。通过培训，进一步端正了公司员工的工作态度，有效激发了员工工作激情，为加快公司发展奠定了基础。

近日，海润广告公司在县城樟树路中段(耀森上景对面）制作完成了宏达集团文化墙，用于展现企业形象，弘扬宏达精神，体现宏达勇于担当社会责任，欢迎集团公司各位同仁前往观摩点赞。

公司举行“迎中秋、庆国庆”职工羽毛球比赛为丰富职工业余文化生活，集团公司公司工会于9月17日下午在县全民健身中心1楼举行了“迎中秋、庆国庆”职工羽毛球比赛。此次比赛共设男单、女单和男女混双三个项目，每个项目分为四个小组，采取小组赛和决赛，小组赛采取单循环比赛，取小组第一名进入决赛。下午2点，随着裁判的一声哨响，比赛正式拉开帷幕。赛场上各参赛运动员在旗鼓相当的比赛中你来我往，让人目不暇接、眼花缭乱；赛场下的拉拉队和着加油声、欢呼声，也为比赛添上了一抹亮丽的色彩，这一切让观众享受了一场视觉上的饕餮盛宴。经过几个小时的激烈角逐，最终，男单冠军被蒲朝阳夺得，李成虎、魏宁分获二三名；女单冠军杨琼，蒋嘉慧、左建华分获二三名；混双冠军为蒲朝阳、何雪芹组合，亚军为魏宁、左建华组合，季军为刘国永、蒋嘉慧组合。通过此次活动，加强了公司各部门之间的联系交流，增进了员工间的友谊，营造了和谐的公司文化氛围，促进了集团公司业余文体活动的蓬勃开展。

赵坤军在演讲比赛大会上

公司新领导班子履新大会，从左至右赵坤军、敬勇、杨增辉

 摘要：国内城投公司普遍存在辅业企业，辅业企业已成为城投公司内部整合最为头痛问题之一。那么什么是辅业？为什么对这些辅业要进行改革？怎么解决好辅业问题？本文将逐一解释说明城投公司辅业改革中的关键步骤。关键词：城投、主辅分离、改革城投公司是新时期随着城市化进程加速由地方政府成立的投融资平台，主要负责城市的建设、运营和发展投资公司。城投公司成立之后，各地政府为了扩大城投公司的资产总量，提升企业融资能力，纷纷将各地公益企业、建设企业、城市保供企业等划入城投，一夜之间一个个拥有百亿资产的特大型企业就诞生了。然而，城投公司从它一诞生就有重大的内部隐患。一、主辅分离的由来实际上，的辅业就是在计划经济时期成立的“三产”，当时辅业成立的主要目的是解决分流人员的就业问题。这些辅业企业大都依附于主业，为主业供应各类物资材料，承揽一些建筑安装工程、设计咨询、物业管理、更新改造、中小修理、包装、运输、清理等劳务项目，单位规模大到三四百人，小到三四人。在相当长的一段时间内辅业企业承担起弥补主体经费不足、改善职工福利的任务。但是，随着国企改革的持续进行，企业发现这些辅业在产权管理、市场定位、治理结构、财务行为等诸多方面存在弊端，因而，许多站在改革第一线的国企开始重新审视自己的辅业，对辅业开始梳理和定位。二、辅业存在的问题1、市场定位的问题市场定位问题是产生辅业问题的根本原因。在城投公司各子公司中，像自来水、燃气、交通等垄断产业中存在许多辅业企业，这些辅业的市场就是自己的主业。如果从西方价值链理论看，似乎企业拥有辅业也很合理，因为价值链注重对整个产业前后的整合，从而降低企业产品的成本和实现产品差异化。这里面要注意两个问题，一是价值链体系中的前后产业整合目的为了降低成本，实现差异；二是价值链整合的前向产业或者后向产业对整个行业来说是战略物资。而城投公司各子公司的辅业恰恰在这两个方面不符合，出售给主业的产品和服务价格比市场价格高，而本身产品和服务品质一般，不是影响产业链的战略关键因素。本质上这些辅业是变相洗劫主业利润，侵蚀国有资产的一种方式，在计划经济时代不可谓不成功，也真是因为这种以主业为市场的经营方式带来了其它一系列问题。2、治理结构的问题辅业治理结构普遍存在两个现象：员工持股会、领导人持股。这两种方式符合企业股权多元化，治理结构规范化的趋势，被许多专家和管理者认同。但是一旦辅业企业的职工持股会占控股地位，就会出现内部人控制现象。一般而言大股东是一个企业前进的主动力，小股东对企业的发展不太关心。而我国多数地方垄断企业的辅业基本上都是由这些小股东组成的职工持股会控制的，这类公司经理们从事经营活动的目标趋向，不是企业价值的最大化，而是个人索取和职工收入尽可能的最大化。在规范公平的市场中，这样的持股会控制的企业应遭淘汰，而结果是这些企业一直生存较好，年年收益颇丰，其中缘由不言而喻了。根据粗略统计，“1982～1992年的10年间，中国有5000亿国有资产流失”（袁志刚，1995），归其根源就是由于内部人控制的治理结构给剽窃国有资产创造了可乘之机。时至今日，当大多数国企都已经改制完成的时候，这些国有垄断企业的辅业治理结构一直犹抱琵琶半遮面，不被发现与重视。3、资源整合的问题城投公司是政府行政划拨组合而成的公司，组合之前没有充分的可行研究，未按照成熟的投行模式整合，所以辅业资源整合的问题只能留到成立之后慢慢解决。辅业资源主要在二个方面存在问题：一是各辅业行业相同，资源浪费。比如城投下的水、气、交通等都有自己的建设单位、规划单位、采购贸易单位等，这些单位所处的行业相同，信息、人才、资质、设备等资源没有实现共享，各自处于独立运作的状态。这些企业有些经营困难，但是仍有资质、人才、设备等资源，有些运营较好，但是却缺乏相关的资源。二是信息不对称，影响资源整合。多数城投公司的信息交流方式仍采用政府公文处理，数据统计也靠企业上报，没有认真调研与核实，各下属单位对城投公司的认同感不强，不愿意上报真实情况，怕影响自我利益。所以目前仍有城投公司对下属到底有多少企业、企业有多少资产、资产有多少变动等重要信息不能准确掌握。4、财务管理的问题财务问题是最重大的问题，也是各城投公司急待解决的问题。财务问题主要有三方面：一是资金管理混乱。各子公司的辅业遵章守纪观念淡薄,企业银行帐户比较多。有的设置多个帐户,将资金转移,违反现金管理规定。另外存在坐支现金现象,企业收入不按规定记入当期收入,直接支付人员工资、招待费用等,使企业开支不能得到有效控制,甚至造成资金流失。二是关联交易管理薄弱。有些子公司通过辅业进行物资采购，辅业享有主业交给的特殊政策和特权地位，定价政策不透明，招标工作也没有到位。同时，部分辅业企业在经营过程中无偿占用主业的资产，用获得的收益补贴工资费用，导致主业收益的下降，影响了主体的资产质量和资产结构。三是内部控制制度存在漏洞。辅业内部控制制度不健全，或者有制度也不按制度执行。财务人员只注重核算，不注重财务管理和监督，审计部门只是对生产单位进行不定期的资产盘点，起不到有力的监督作用，各子公司对辅业企业监督不够，而且对一些违纪行为打击不力，致使一些违法乱纪行为有机可乘。5、人才结构的问题企业的前进、组织的发展，归根结底都是依赖于人的推动，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。一方面，各辅业企业员工为原先主业富余人员，这些员工思想上面依赖原有的主体，能力上缺乏相应的专业技能，年龄上又普遍较大，面对市场竞争显得力不从心。另一方面，各辅业企业的管理人员都是由主管部门指派，有些人员先天缺乏市场经验，加之不少管理人员不注重后天的学习和提高，不具备现代经营管理的相关知识和能力。面对纷繁复杂的市场，显得力不从心，造成决策失误或管理混乱，不能取得好的经济效益，甚至出现较大面积的亏损。三、改革措施1、进行市场定位，加强营销管理首先企业必须重新市场定位，放弃原有以主业为市场的行为，重新审视市场，进行市场细分、选择、定位。要摸准市场脉搏，使本单位已聚集的实力、优势成为开发有前途的新行业的支持和依托，在最大程度上降低经营中的运作成本。投入的资本金利润率应与银行利息率挂钩，投资回报率应高于银行利息率。其次，对于以主业为市场的行为也不能一刀切除，如果存在上下游关系，必须对辅业的市场有一个衡量标准：因为辅业企业的存在缩减了主业的采购成本，同时辅业本身有利可图，那么这种辅业属于一体化的行为，应该大力提倡。最后，对亏损严重的辅业企业，能活则让其活，当死则让其死，对侵吞、蚕食国家财产的、决策失误的、造成国有资产严重流失的经营者，要严格处理，决不手软。2、完善法人治理结构，清退职工持股会。首先，要依据企业现状和产业发展的战略定位，调整投资结构，对垄断程度高，市场远景好的企业，扩大国有股的比重，如水、气的工程施工企业、城市建设施工企业、房地产置业等。其次要对垄断程度较低，市场竞争激烈，前景一般的行业，国有股逐步退出，实施企业渐进方式剥离。对于空壳公司要坚决予以清理，尽量是企业的股权关系变得清晰而有序。最后，在实施职工持股会清退的过程中要注意把握清退方式，具体可以采用股权公司化和股权信托两种方式。股权公司化可以直接转让股权给相关持股主体，也可以在清算的基础上成立新公司。这种方式较为简单，对于以牟取福利为目的的职工持股会相对容易，在实施过程中要注意节奏。另一个股权信托则是将全体职工持有的股权信托给信托管理机构，由信托机构以受托人的身份持有企业的股份。这种方式较为新颖，符合法律程序，所以目前被普遍关注。3、整合有效资源，发挥整体优势。首先，要克服企业对外投资分散，专业化程度不高的劣势。把辅业企业现有的人才、设备、资质进行合理的整合利用，必要的时候对一些长期亏损，资不抵债的企业进行“灭壳”，把其相关的优质资源注入有市场潜力的企业，最大程度的发挥系统整合优势。其次，要对整合后的企业进行重点培养，突出主业，进行专业化经营，避免不注重核心能力培养的企业行为出现。最后，在资产管理过程中可以考虑采用EAM（企业资产管理）的信息系统，由于城投公司成员企业较多，在先期实施过程中可以考虑一两家资产管理较为成熟的企业进行试点，试点成功后可以考虑在全系统进行推广。由于城投公司主要是对成员企业控股管理，所以笔者建议该信息系统要注意简单、实用，重点在于资产的统计、流向等方面，以便达到整合资源、节约成本的目的，切不可华而不实，为了信息系统而上信息系统。4、健全制度，加强监管，防范企业财务风险首先，推行财务总监委派制，定期进行岗位轮换。一方面，辅业企业的会计全由城投公司委派，会计人员的编制、工资、福利、奖金、任用、升迁、管理权限归城投公司，不再受各辅业企业领导的控制。会计解除了后顾之忧，能较好的完成监督职能，对一些不合理的支出、隐瞒收入等违法违纪行为可以坚持原则，拒绝受理，不再担心切身利益受到伤害。另一方面，要定期轮换岗位，特别是各辅业企业财务总监实行定期互相轮换，这样有利于提高会计人员对具体业务的接触面，同时减少人为漏洞的发生。其次，取消社会银行户头，统一到内部银行开户。成立城投公司的内部银行，所有辅业企业在内部银行开设的账户及采用的名称只适用于城投公司内部，辅业企业同主体企业以外单位发生业务往来，其款项的收付必须通过主体企业的社会银行账户及名称。这样通过内部银行每月的银行账与辅业企业银行账的核对，使辅业企业的财务能全面反映本单位的银行收付业务情况，杜绝了辅业企业在社会银行私开账户直接将一部分收入挪到另一套账上而形成账外账的现象。最后，要充分发挥内部审计的作用，健全内部控制制度。健全的内部控制制度和内部监督制度是提高企业财务管理工作质量的客观要求和保证,是企业实现自我监督、自我约束与自我控制的有效途径。人们可以在这些制度的约束下,规范自己的行为,更好地为企业的生存、发展做出贡献,避免违法乱纪行为的发生。城投公司要按审计计划定期对各辅业企业的经营情况，特别是关联交易进行审计。5、加强人才队伍建设，调动员工积极性。不可否认，城投企业各成员企业员工素质与央企和外企还是有一定的差距的。所以首先在人员招聘上，要采用市场招聘和内部推荐相结合的方式。一是从外部有经验、有技术、有理念的管理人才的挖掘，与此同时，也要注意自我培养一批人才，这样可以提高员工的对企业的认同感和忠诚度。其次，在人员的选拔上，要坚决采用能者上，不能者下的方式，对待辅业企业管理者尤其要注意这一条，不能论资排辈，完善对辅业管理者考核体系，突出经营业绩、市场化程度、内部管理等重要考核指标的考核比重。要让人才队伍年轻化，市场化，降低管理者的平均年龄，为年轻人多提供锻炼的空间。最后，要做好辅业员工的分流工作，对于市场化程度低、竞争力不强的企业脱离主体的同时，要逐渐考虑分流富余人员，分流方式可以采用买断工龄、职工自愿入股等方式，一方面要坚定富余人员分流的决心，另一方面也要注意富余人员分流过程中的稳定工作，设计比较稳妥的方案来平衡主要的利益关系。总之，各城投公司的辅业企业是我国国有企业特殊的存在形式，在城投公司融资压力日益巨大，内部整合需求日益增加，企业治理结构日益完善的情况下，如何让各城投公司的辅业在遵循新的市场规律和游戏规则而蓬勃发展，是我们必须要考虑的重要问题。

目前大部分城投公司都存在产负债率偏高、融资能力偏弱和国有资产保值增值压力偏大的突出问题。要进一步发挥城投公司的市场化运作功能，稳健发展、规范经营，就必须在理念和机制上做到“四个落实”。１、夯实基础，将管人、管事、管资产落到实处运作、管理好平台，是政府和城投公司的共同责任。政府为做大城投公司将一些资产划拨和整合进入了平台，但不少地方仅仅是账面上的合并，实际上产权关系、人事管理和资产经营并没有到位。因此进一步理顺进入平台资产的产权关系并落实到位，真正实现管人、管事、管资产结合，这样才有利于城投公司更好的进行市场化经营。规范运作，将相关经营权落到实处作为政府经营城市的平台，城投公司承担着基础设施建设和城市资源开发利用责任，包括城市地下资源、城市空间资源的开发和利用。这不仅需要政府统一规划和实施项目，更需要政府尽快授予城投公司这方面的特许经营权，从而为市场化运作创造条件。３、支持发展，将城建资金和相关政策落实到位城投公司进行市场化运作，需要政府多方面的支持，包括现金流的支持、政策、资金的支持等。有的地方城建资金并没有纳入城投公司这个渠道，也形不成现金流；有的城市该拨付的财政资金不能及时、足额拨付，造成平台运作困难。４、引进人才，将用人制度改革落到实处政府平台的市场化运作，需要金融、财务、投资和管理等各方面的专业人才。往往不少的城投公司受条件限制，专业人才比较缺乏，也不敢大力度引进人才，约束了平台的发展。为了促进和推动城投公司的健康发展，提高市场化运作能力和水平，政府应当鼓励城投公司通过多种方式招聘和引进各类人才，平台真正落实用人自主权。

 改革开放以来，为改变计划经济体制下的城建投资管理模式，盘活城市资产，按市场规律经营城市，城市投资公司如雨后春笋一般应运而生，全国各大中小城市几乎都成立了类似城投公司性质的公司。许多城市城投公司的有效运作，为所在城市基础设施建设和发展做出了很大的贡献。但在一些城市中，尤其是城市投资体制改革刚刚起步的城市中，城投公司的发展还面临着诸多困难，甚至走入误区。作为城市投融资体制改革的一项重要内容，城投公司的可持续发展与所在城市的经营发展休戚相关。城投公司的发展战略问题，尤其是财务战略的选择与规划关系到城市城投公司的存亡与兴衰，也影响到整个城市的发展与繁荣。因此，本人在此想谈谈城投公司的财务战略规划的问题，以此抛砖引玉。一、财务战略在城投公司的重要地位财务战略是公司发展战略的重要组成部分。财务战略的主要任务就是在对现有的资金市场充分认识的基础上，根据公司财务的实际情况，选择公司的投资方向，确定融资渠道和方法，调整公司内部财务结构，保证公司经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助公司实现战略目标。财务战略在城投公司有其更加特殊的重要地位。1、城投公司的职能定位决定了财务战略的重要性。城投公司的根本任务在于不断提高城市基础设施的投资运营效率，促进城市建设事业的健康发展。这个定位明确了城投公司的两个重要职能是投资与融资。搞城市基础设施建设与管理、运营离不开财务战略的支持。财务战略主要包括筹资战略、投资战略、利润分配战略和财务结构战略。城投公司要实现其职能，首先，就需要在项目建设筹资总量、资本结构、筹资方式、资金分配与管理等筹资方面进行筹划，选择有利的渠道和方法，力求降低资金成本，提高借入资金的使用效果。其次，需要在投资方向的选择、投资组合、决策标准、资本预算、并购行动等方面进行筹划，发掘市场中最具有潜力的项目，实现投资的最佳效果。第三，还需要对各投资方的利益分配进行筹划，根据市场金融状况和公司财务状况确定分配政策，处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。第四，还有对财务结构需要进行合理筹划，拟定有利于城投公司长远发展的资本结构，并在安全性、灵活性和有效性中寻求最佳结合点。因此，财务战略是城投公司职能得以实现的有力保障。2、城投公司的经营发展方向是财务战略实施的途径，决定了财务战略的重要性。首先，城投公司的发展方向应该是城市建设投融资的运作主体。作为城市基础设施投融资主体的城投公司，应将计划经济条件下各部门分散投资、分散管理的政府行为，转变为控股公司集融资、投资、建设和经营相结合集约管理的企业行为，彻底解决城市基础设施建设投资与经营责权不明，政企不分问题。城投公司只有通过财务战略的实施才能解决投融资的一系列问题。其次，城投公司的发展方向应该是城建资产的运营主体。经过长期投入，形成大量的城建存量资产，在城市资产中占有相当大的比重。由于过去政府或主管部门既是投资者，又是经营者，实际上这部分国有资产没有明确的业主，往往造成建设时热火朝天，建成后管理薄弱、无人管理，需要大量的城建维护补贴。现在用市场经济观念进行审视和分析，大部分城建资产不但可以形成新的产出，还可以运用市场手段，使存量资产盘活变现。以城投公司为主体，运用市场手段运营城建资产，即通过财务战略筹划，不仅可以解决城建资金不足这一难题，还可以提高城建资产的运营效率，形成城建资产投入、产出良性循环，促进城市基础设施建设的可持续发展。二、城投公司如何进行财务战略选择进行财务战略规划必须要做好财务战略选择，财务战略的选择要适应内外环境的变化。城投公司总体财务战略思想必须着眼于未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。城投公司财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式等因素，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。1、财务战略的选择必须与经济周期相适应经济的周期性波动是市场经济条件下不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。经济的周期性波动要求城投公司要顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略，增加投资规模，采取各种融资手断，开发新领域，增加经营性项目，迅速状大城投公司实力;在经济繁荣阶段应采取稳健型财务战略，适度融资，保持经营规模和发展速度;在经济衰退和经济萧条阶段应采取防御收缩型财务战略;特别在经济处于低谷时期，应停止扩张，归还部分债务，降低资产负债率，减少经营风险大的项目，放弃次要的财务利益，压缩管理费用等。总之，公司财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要分析国内外经济形势，领会国家经济政策，特别要关注房地产、基本建设等产业政策、金融政策的调整对城投公司财务活动可能造成的影响。2、财务战略选择必须与城投公司发展阶段相适应每个城投公司的发展都要经过一定的发展阶段。一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。城投公司应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创期，公司现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，要保持高度的风险防范意识;在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，需要较高水平举债，会有较高的资产负债率，有规则的风险仍然很高，这时要建立风险防范预警体系。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期，现金需求量有所减少，可能有现金结余，可以逐步偿还一部分债务，使有规则的财务风险降低，一般采取稳健型财务战略。在衰退期，现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。3、财务战略选择必须与城投公司的经济增长方式相适应自从有了城投公司，城投公司内部就存在低水平重复建设与单纯数量扩张，这种经济增长方式成了主流。如大规模出让土地资源，开沟、挖渠、修路不考虑整体规划。由于这种增长方式在短期内容易见效，表现出短期高速增长的特征。但是，由于缺乏相应的技术水平和资源配置能力的配合，城投公司的经营能力和真正的长期增长实际上受到了制约。因此，城投公司经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整城投公司财务投资战略，加大基础项目的投资力度，合理规划，从长计议。城投公司经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，城投公司在投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展，实现长效经营。另一方面，加大城投公司财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向;通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动;通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得经营集约化、高效率得以实现。三、城投公司的财务战略规划(一)城投公司发展的现状由于运营时间、市场化程度以及创新意识的不同，我国的城投公司良莠不齐，一部分公司已建立多元化融资体制，步入良性循环道路，建立了较完善的资本化运作体制。而一部分城投公司则举债建设，入不敷出，濒临破产的边缘。如对新成立的城投公司而言，它面临的是许多老大哥曾经面临的问题，如何借鉴外地成功经验，理顺与政府的关系，解决资金矛盾，尽快缩短"阵痛期"，将是决定它存亡的关键。目前城投公司面临的几个突出的问题是：1、项目建设周期太长，资金回收慢，使用效率低下。作为一个可盈利或准盈利性投资项目，一般要经过投资→经营→回收→还贷→再投入的一个过程，要完成一个经营周期少则一、两年，多则三、五年。有些城投公司只重建设不管经营，只管借债不管还债，用短期资金建设长期项目，造成资金出现断层，危及公司的正常运作;一些城市中资金经过多个部门的道道关卡，使用效率大大降低。2、融资渠道单一，负债率居高不下。一些城市由政府投入的城建资产运营权没有得到充分落实，引起城投公司融资功能不够完善，对外融资多以银行的长短期商业贷款等负债方式进行，过分依赖银行借款。一方面由于一些城建项目收益不高，引起银行慎贷程度越来越高，另一方面城投公司资产负债率越来越高，债务偿还难以保障。因此，继续靠负债融资不但难以满足日益增长的建设资金的需要，而且城投公司的可持续发展也受到一定的威胁。3、项目建设仍延用计划经济的管理模式。在城投公司成立之初，有些城市政府还无法摆脱计划经济的管理模式，表现为：政府直接参与经济活动，重建设、轻经营，重形象、轻管理，在财政体制上统收统支，资金高度集中。支出大包大揽，不论大小项目，都必须按计划本子执行，即使实际情况发生变化，经费追加或调整都必须经过计划的调整，周期较长。一方面城市建设项目过分依赖财政的投资，另一方面财政投下去的资金监管手段不完善，用款单位资金投资效益较差，没有形成可以进行资本流动的循环投资的体制，阻碍了市场体系的培育和发展。4、城建基础设施建设部门分散、管理分散、资金分散，阻滞了城投公司建立多元化融资体制的进程。由于政府仍按计划经济模式直接参与城市经营活动，为调动所谓的各方积极性，多方筹措资金，往往把城建基础设施工程交给多个部门负责，这在短时间内保证了工程资金和进度，但从长远看，它所带来的资金分散、人力分散、管理分散却不利于城投公司开展资本化运作、吸纳民间资金、盘活存量、内外举债等多元化融资的尝试。资金、人力的分散将使城投公司必须经历一个从小到大的缓慢的原始积累过程，而不能站在巨人的肩膀上，以庞大的资产，高起点地探索多元化融资体制。(二)城投公司财务战略规划针对上述问题，城投公司的财务战略规划必须得到城市政府层面的支持。因为，从宏观方面看城市政府应该是经营城市的主体，是城市资源整合的主体，要制定相关政策，进行总体规划，为经营城市创造良好的政策环境和法制环境;从微观角度看城投公司应该是经营城市的主体，是具体负责城建资产经营和项目运作的主体。城投公司在进行财务战略思考时应该重点把握以下几个方面。1、实行资本金保全和追加注资制度，增加城投公司的现金流量。城投公司的发展需要有充足的现金，资本金是公司的基本资金，必须及时到位，且中途不能抽回或挪着他用，只有这样才能保障公司职能的发挥，保证指令性项目的成功建设。城投公司要迅速壮大，还要政府不断追加注资。建议政府将财政城建资金统一由城投公司运作，政府安排的城建项目的配套资金划归城投公司，实行建设资金资本金化，再由城投公司以项目资本金投入到项目公司进行资本运作，吸收多元资金进入项目公司。将财政城建资金统一由城投公司运作，一方面可大大缓解城投公司资金不足问题，减少贷款利息支出额度，降低负债率，另一方面将这部分资金由城投公司运作，将资金变为资本金，可以扩大债务容量，最大限度地发挥财务杠杆效益，资金的利用效率将会大大提高。建议政府将土地储备中心的职能或部分职能划入城投公司管理，实现土地资源的资本金化，开发和储备一定数量的土地资源，发挥有限资金的最大效益，并保持实物资本与货币资本的合理比例，是保持资本流动性、实现资本增值的前提。2、发挥城投公司城市建设投融资运作主体作用、多渠道融资。在城建资金运作的方式上，应按照城建项目收益性、准收益性、非收益性等不同性质，采取不同方式。公益性、准经营性城市基础设施项目建设资金主要由政府投资，并通过城投公司行使投资职能，不足部分由城投公司筹集运作，政府的财政城建资金及土地收益、过桥过路费等或有收入可作为偿还债务的保证;经营性城市基础设施项目的建设，可由城投公司作为项目发起人，吸引多元投资，以项目为主体经营，可以运用各类金融工具来实施融资，如发行股票、发行市政债券、发行信托计划等;也可以采取BT、BOT(建设-运营-移交)等代建制的方式经营，而且这样可以解决专业化，技术性管理问题，让城投公司从繁琐的日常管理性事务中脱离出来。3、确立城投公司在城建资产运营的主体地位。政府首先要明确城投公司在城建资产经营中的地位，并将经营权落实到位，为建立包括实施资本运作在内的多元化融资体制创造条件。要改变过去城建资产分散管理、无人负责的现状，强化城投公司投资主体地位，将历史形成的城市资产，由城投公司进行统一经营管理，盘活存量，其收益再用于城市基础项目建设。4、提高城投公司自我发展能力，降低财务风险。通过不断培育高收益的项目，提升城投公司自我发展的盈利能力，使城投公司步入高速运转的快车道，保持公司的可持续融资能力，降低公司的资产负债率，缩短资金回收周期，提高项目资金的使用效率。5、建立城建资金的风险监测与财务危机预警机制、考核机制。由于目前许多城建项目是举债经营，政府对城投公司的财务进行监管尤为重要。一方面由国资委建立规范的出资人制度，完善城投公司内部法人治理结构，如委派监事、实行财务总监委派制等，加强对项目的资金管理。另一方面又要建立一套行之有效的规避与防范财务风险的预警体系，控制债务风险，及早诊断出危机预兆，并采取相应措施，将危机消灭于萌芽阶段。同时建立激励与约束相结合的考核机制，加强对工程投入成本审计，确立资金使用回报比例，考核资金使用效率和国有资体保值增值率，调动城投公司获取最佳投资效益的主动性、开拓性。

 企业文化是企业的灵魂和根本，体现企业的形象和素质。组建新的城建投资集团企业客观要求我们同步构建城投企业文化，健全企业管理制度，确立规范的企业行为模式，以城投企业独特的价值标准、经营理念和行为准则，引领员工高效经营管理企业，实现企业的科学发展，创造良好的经济效益和社会效益，塑造崭新的城投企业形象。一、恪守服务社会的宗旨，确立城投企业的核心价值观城市建设投资企业“姓公”，是市场经济条件下由政府主导的独特企业形态，其工作职责是政府城建工作职能的延伸。城投企业的特点不仅在于资本的国有化，而且在于服务的社会化，企业运作方式与一般的国有企业有着显著的区别。城投企业作为代表政府融资投资发展城建事业的经营主体，从资本市场中筹措城建资金，弥补财政资金的不足，加快推进城市建设，为社会提供市政和公用事业公共产品、半公共产品，直接服务社会，企业追求最大利润的目的在于保障城市建设投入。城投企业的这种特点客观要求我们从实际出发，明确企业的价值定位，用共同的核心价值观来指导企业确定发展目标和运作方式，引导员工牢固确立“主人翁”的意识和服务社会的责任感，认真履行政府赋予的职责，通过提高企业经营效益和资金使用效率，服务社会，造福市民。广州市城投公司成立12年多，通过资本市场融资，先后筹措城建资金350多亿元，为广州市城市建设发展发挥了重要的资金保障作用，广州的许多重大基础设施是通过城投公司筹融资建设的，今天广州能有这么完善的城市基础设施，城投公司功不可没。与此同时，城投公司在创建“全国文明城市”、“国家卫生城市”和抗击冰灾洪灾、综合整治城市环境、支援地震灾区等重大工作中，主动承担责任，为社会作出了重要的贡献。组建城投集团后，进入企业转型和重塑发展的关键时期，要始终牢记国企的社会责任，强化服务社会的意识，从为政府分忧、为市民谋利的高度认识城投企业存在的价值，始终将国家利益和社会责任摆在第一位，牢固确立服务社会的宗旨，构建企业价值体系，一切为了城建事业的发展。要将这种共同的核心价值观用富于哲理的简练语言文字加以概括，理论升华，使之成为城投企业独特的宗旨标识，通过坚持不懈的灌输，让其深深植根于员工心中，成为员工共同的信仰和愿景，提高员工对城投企业的认同感、归属感和使命感，形成营造促进员工奋发向进取的内部环境氛围，促使员工自觉地在城建融资投资事业的工作中实现个人的人生价值。二、遵循企业经营规律，树立城投企业的效益观念企业经营的目的在于利润和效益，城投企业是国有企业，同样需要追求经济效益。要重视在企业内部营造讲求科学、按市场规律经营管理的氛围。通过构建城投企业文化，培育共同的价值观念、理想信念和经营目标，增强企业的竞争力，提高企业的经营效益。广州市城投企业是市场经济条件下城市建设投融资体制改革的产物，城建投资公司作为一个特殊的载体和平台，代表政府融资投资建设城市，从诞生的那一刻起，就一直处于探索城建投融资经营管理模式的风口浪尖。城投公司成立十多年来，积极摸索，逐步形成了以银行融资为主，统筹城建资金的筹措、拨付和监管的管理体制，积累了投资、融资、经营、管理的成功经验。已逐步形成员工共同认同的价值观、行为方式和企业形象。公司积极拓展业务，与金融机构协商，争取融资支持；规范资金管理，及时调整贷款资金的提用方式，减少资金沉淀，降低融资成本，增强可持续融资能力；面对金融风暴和国家宏观经济调控，适时调整城建投融资管理模式，确保了城建资金的需求。但是，由于城投企业政企合一，政府色彩浓厚，企业定位和发展目标不够明确，企业经营的经济效益意识不够强，企业经营也存在许多值得记取的教训。组建城投集团公司后，摊子更大，任务更重，未来几年，要为城市基础设施建设筹措300多亿元以上的资金，在广州城市建设发展中担当的“角色”更突出。集团公司既有融资任务，也要直接投资建设，还有维护经营业务。投资主体既有股份合作企业，也有城投集团全资企业，项目运作过程中存在各种不同的公司，千丝万缕，十分复杂，管理难度非常大。必须按照城投集团新的发展定位，以科学发展观为指导，立足于城市基础设施融资、投资、建设和运营，通过公共性投资，集团化管理和市场化运作，担当起推进城市建设发展的重要角色。要立足长远，制订广州城投战略发展计划，培育企业的核心竞争力，对内形成整体合力，对外形成综合竞争力，打造城投企业的独特品牌。要适应国家金融和货币政策调整，城市建设融资工作难度增大等新的情况，强化效益意识，创新融资方式，拓宽融资渠道，改善融资结构，规避融资风险，维护政府信用，提高城建资金的安全性和使用效率。要加快推进城建投融资体制改革，加快建立以财政资金、土地资源和城建资产为主要资金来源的城建资金持续注入机制；以城建项目偿债基金为还款来源，与城市建设相适应的城建投资主体偿债保障机制，保障城市建设的持续发展。要更加注重主业的发展，逐步实现主辅分离，积极稳妥地推进经营性企业的改制改革工作。突出抓好城投企业的投融资主业，理顺其他经营性副业，进一步优化建设项目管理，加强工程投资控制，提高企业的经济效益，实现企业新的发展。三、坚持以人为本原则，建立城投企业的激励机制员工是企业的主体，员工的主体意识决定企业的发展。要更加注重切实抓好队伍建设，将“以人为本”的理念贯穿于城投企业管理的全过程，充分尊重员工的利益需求和心理需求，建立完善激励机制，激发员工的主人翁内在积极性和创造力。一要建立荣辱与共的动力机制。要将企业使命、定位和发展战略明白地告诉员工，让员工明确企业的发展方向和目标，将员工个人的命运与企业的发展紧密联系起来，实现个人利益与企业效益相一致，共同谋划企业的发展，同度企业发展难关，共享企业发展成果。要将职工的福利和切身利益问题摆到重要位置，建立合理的职工待遇保障机制，合理确定员工的薪酬收入标准，尤其是要对企业核心骨干成员形成分配倾斜机制。通过保障员工的合法权益和合理利益，满足员工各个层次的需求，凝聚员工的力量，激励员工朝着共同的目标拼搏。要按照人性化的要求，建立和完善城投企业的管理制度、组织结构、责权体系、发展策略，充分体现员工的价值观念、经营理念，明确每个工作岗位的职责及每个人所担任的角色。在员工之间倡导相互协作的团队精神，做到高效协调，形成团结进取的良好氛围。二要建立平等竞争、唯才是用的用人机制。人是企业经营和发展的第一要素，企业的经营和发展，关键在于人才的选拔和使用，要在企业中造就大批优秀人才，让他们能够非常安心稳定地工作，做到事业留人。要按照城投企业经营管理的内在要求，科学设置工作岗位，建立公平竞争的竞聘选拔制度，形成能者上、庸者下的正常进出通道，充分发挥每个员工的聪明才智。以正确的用人导向，引导员工把个人的职业规划与公司的发展紧密地联系在一起，争取更大的发展空间，在为城市建设发展的作贡献的过程中，充分实现个人的价值。员工在企业中有了用武之地，就不会“这山看着那山高”。三要营造和谐宽松的内部共事环境。要将思想政治工作作为企业日常管理的一项重要任务，健全领导与员工以及员工之间的沟通和交流制度，注重倾听员工的心声，给予人文关怀，善待每一位员工。及时引导员工解决工作生活中遇到的各种问题，尤其是要让有怨言、有牢骚的员工有宣泄的渠道和机会，使遇到困难和挫折的人能够及时得到帮助。要健全企业的工会组织，有组织地开展各种帮扶活动和文体活动，让员工处处感受到组织的温暖，提高员工的“幸福指数”。通过增强员工对企业产生强烈的认同感、归属感和自豪感，增强企业的向心力和凝聚力，努力使“忠诚、敬业、奉献”成为企业的主流意识。企业领导人尤其要身体力行，做企业文化的倡导者和模范，做关怀员工的有心人，做塑造企业形象的表率。四、健全企业经营监管制度，营造城投企业的廉洁风尚城投企业作为政府主导的国企，无论发生什么问题，都直接损害企业的形象和政府的声誉。必须健全约束机制，建立有效的教育和惩诫制度，对企业实行规范化监管，在企业内部形成依法依规经营的“务实、高效、廉洁”氛围，确保资金安全、工程安全、员工安全，促进企业朝着科学化、民主化和规范化的方向健康发展。一要健全企业绩效考核制度。要按照企业经营管理的要求，将企业经营管理目标分解到具体部门和岗位，绩效考核的结果与员工的奖惩和任用紧密挂钩，量化对员工工作绩效考核的指标，明确考核办法和程序，建立主动的企业监管机制。二要健全资金管理、财产管理、合同管理、设计变更、工程招投标等监管制度，尤其是针对城投企业的特点，规范项目资金的管理，严格资金拨付和审核制度，按时完成预算、决算，把好拨付和审核关，确保资金使用高效、安全。三要健全纪检监督制度。将廉政建设制度化，警钟常鸣，培育企业正气，促使员工“慎独”，自省、自重、自律，在企业内部形成廉洁干事业的良好氛围。健全内部监控体系和制度，定期检查企业经营运作的情况。完善项目实施与预防职务犯罪同步并行制度，同步开展反腐败工作，堵塞违法违纪的漏洞，将每一项工程都打造成为“阳光工程”、“清廉工程”。四要健全和落实党风廉政建设层级责任制，明确责任主体，责任到人，落实责任追究制度。对有可能出现的问题实现有效监控，解决在萌芽状态。

‌11月23号上午，绵阳市住房保障督查组到我县督查城南棚改安置房建设情况，县住建局、住保中心、集团公司负责人陪同参加。督查组一行到城南棚户区改造项目徐家桥安置点施工现场进行了查看，详细了解当前项目的施工进度、工期安排、存在问题和下一步工作措施，并对现场拆迁、场地平整、土方挖运等工作提出相关建议。撰稿人 刘洋

由我部门负责实施的潼川镇天保村新农村建设项目，于1月16日下午，在该项目监理单位成都四方建设工程项目管理有限公司的组织下，项目五方责任主体单位共同参与该项目竣工初验。项目从18年3月至今历时10个月时间，在施工单位的精心组织及各部门精诚配合下，工程保质、保量完成了年度任务目标。各单位对工程建设的进度作出了较高的评价。质量监督站站长杨衷玺对工程各个环节都做出了肯定，并要求各部门继续各施其责，尽快完善收尾工作，早日达到竣工验收标准。我部门将认真履行职责，督促完成收尾工作，将优质的安置房交付给老百姓，保证老百姓的切身利益。 撰稿人李亮